LA DIFFERENCE EST ELLE LA SOLUTION?
de Freek Vermeulen
Pendant des décennies, les gourous de la stratégie marketing ont incité les entreprises à se différencier des autres pour marquer les esprits. Pour se tailler une belle part de marché, les chercheurs en stratégie marketing ont exhorté les dirigeants d'entreprise à proposer une offre unique et différente de celle de la concurrence.
Parce que si vous faites la même chose que vos concurrents, disent-ils, tout ce qui vous restera c'est de se livrer à une concurrence féroce sur les prix, ce qui réduira presqu'à zéro vos marges - sinon en deça.
Pourtant, dans le même temps, il existe de nombreux secteurs dans lesquels les entreprises font plus ou moins la même chose. Et parmi ces entreprises qui offrent plus ou moins la même chose, nous constatons souvent que les niveaux de réussite et de rentabilité sont très différents . Pourquoi? Qu'est ce qui explique l'apparente contradiction?
Pour comprendre cela, vous devez comprendre que la stratégie marketing a longtemps été associée à l'Economie. Les penseurs stratégie marketing qui sont entré en premier en scène dans les années 1980 et 90 ont fondé leurs recommandations sur la théorie économique. Cela les a amener à penser que, en tant que concurrent, vous devez être en quelque sorte être différent des autres pour se faire de l'argent.
Cependant, depuis les deux dernières décennies, la recherche en stratégie marketing s'appuie désormais sur la sociologie qui complète les théories antérieures axée sur l'économie, et qui est peut-être mieux outillée pour comprendre cette question particulière.
Considérons, par exemple, le cas de McKinsey. De toute évidence, McKinsey est un cabinet de services au parcours professionnel très réussi avec une rentabilité exceptionnelle. Mais est-ce parce que leur offre est vraiment différente des autres, comme BCG, ou Bain? Ils offrent tous plus ou moins la même chose: un tas raisonnable d'analystes bien formés, intelligents , portant des costumes à rayures et ayant une approche de résolution de problèmes qui leur permet de faire des recommandations en matière de gestion et management de l'entreprise. L'avantage concurrentiel de McKinsey apparemment ne vient pas de la façon dont il se différencie dans son offre.
Le truc, c'est que quand il y a incertitude quant à la qualité d'un produit ou d'un service, les entreprises n'ont pas à s'appuyer sur la différenciation en vue d'obtenir un avantage concurrentiel. Que vous soyez un cabinet d'avocats ou un salon de coiffure, les gens vont trouver difficile - au moins à l'avance - de vous évaluer. Mais les clients, néanmoins, doivent en choisir un.
McKinsey, bien sûr, offre le produit le plus incertain de tous: des conseils de stratégie. Quand vous faites appel à leurs services - ou tout autre cabinet conseil - vous ne pouvez pas prédire la qualité de leur service. En fait, même si vous avez leurs prestations entre vos mains (sous la forme d'un rapport ou, plus probablement, d'un powerpoint), vous pouvez encore pas tout à fait évaluer sa qualité. Pire encore, même des années après que vous ayez suivi et mis en mis en place leur stratégie, vous ne pourrez pas dire si elle est bonne, parce que beaucoup de facteurs influencent la performance de l'entreprise.
La recherche en sociologie des organisations montre que quand il ya une telle incertitude, les acheteurs utilisent d'autres signaux pour décider d'acheter, comme le statut ou l'image du vendeur, ses liens sociaux et les relations antérieures. Et c'est ce que McKinsey fait si bien.
En résumé l'image et le Statut, les réseaux sociaux forts et les relations antérieures sont les moteurs oubliés de la performance de l'entreprise. Les sous-estimer est à vos risques et périls. Comment les gérer doit autant partie de votre strategie que des analyses de différenciation, des propositions de valeur, et segments de clientèle.
Freek Vermeulen
Freek Vermeulen is an Associate Professor of Strategy and Entrepreneurship at the London Business School. He is the author of the book Business Exposed: The Naked Truth about What Really Goes on in the World of Business.
Parce que si vous faites la même chose que vos concurrents, disent-ils, tout ce qui vous restera c'est de se livrer à une concurrence féroce sur les prix, ce qui réduira presqu'à zéro vos marges - sinon en deça.
Pourtant, dans le même temps, il existe de nombreux secteurs dans lesquels les entreprises font plus ou moins la même chose. Et parmi ces entreprises qui offrent plus ou moins la même chose, nous constatons souvent que les niveaux de réussite et de rentabilité sont très différents . Pourquoi? Qu'est ce qui explique l'apparente contradiction?
Pour comprendre cela, vous devez comprendre que la stratégie marketing a longtemps été associée à l'Economie. Les penseurs stratégie marketing qui sont entré en premier en scène dans les années 1980 et 90 ont fondé leurs recommandations sur la théorie économique. Cela les a amener à penser que, en tant que concurrent, vous devez être en quelque sorte être différent des autres pour se faire de l'argent.
Cependant, depuis les deux dernières décennies, la recherche en stratégie marketing s'appuie désormais sur la sociologie qui complète les théories antérieures axée sur l'économie, et qui est peut-être mieux outillée pour comprendre cette question particulière.
Considérons, par exemple, le cas de McKinsey. De toute évidence, McKinsey est un cabinet de services au parcours professionnel très réussi avec une rentabilité exceptionnelle. Mais est-ce parce que leur offre est vraiment différente des autres, comme BCG, ou Bain? Ils offrent tous plus ou moins la même chose: un tas raisonnable d'analystes bien formés, intelligents , portant des costumes à rayures et ayant une approche de résolution de problèmes qui leur permet de faire des recommandations en matière de gestion et management de l'entreprise. L'avantage concurrentiel de McKinsey apparemment ne vient pas de la façon dont il se différencie dans son offre.
Le truc, c'est que quand il y a incertitude quant à la qualité d'un produit ou d'un service, les entreprises n'ont pas à s'appuyer sur la différenciation en vue d'obtenir un avantage concurrentiel. Que vous soyez un cabinet d'avocats ou un salon de coiffure, les gens vont trouver difficile - au moins à l'avance - de vous évaluer. Mais les clients, néanmoins, doivent en choisir un.
McKinsey, bien sûr, offre le produit le plus incertain de tous: des conseils de stratégie. Quand vous faites appel à leurs services - ou tout autre cabinet conseil - vous ne pouvez pas prédire la qualité de leur service. En fait, même si vous avez leurs prestations entre vos mains (sous la forme d'un rapport ou, plus probablement, d'un powerpoint), vous pouvez encore pas tout à fait évaluer sa qualité. Pire encore, même des années après que vous ayez suivi et mis en mis en place leur stratégie, vous ne pourrez pas dire si elle est bonne, parce que beaucoup de facteurs influencent la performance de l'entreprise.
La recherche en sociologie des organisations montre que quand il ya une telle incertitude, les acheteurs utilisent d'autres signaux pour décider d'acheter, comme le statut ou l'image du vendeur, ses liens sociaux et les relations antérieures. Et c'est ce que McKinsey fait si bien.
- Ils soignent leur image en prétendant toujours embaucher les gens les plus brillants et
- Ils pretextent toujours travailler pour les plus grandes entreprises.
- Ils nourrissent également activement leur immense réseau en s'assurant anciens employés deviennent des "RELAIS" qui finiront à leur tour par demander des services à McKinsey.
- Et ils font en sorte de bien gérer leurs relations avec les clients existants, de sorte que pas moins de 85 pour cent de leurs affaires viennent toujours des clients existants.
En résumé l'image et le Statut, les réseaux sociaux forts et les relations antérieures sont les moteurs oubliés de la performance de l'entreprise. Les sous-estimer est à vos risques et périls. Comment les gérer doit autant partie de votre strategie que des analyses de différenciation, des propositions de valeur, et segments de clientèle.
Freek Vermeulen
Freek Vermeulen is an Associate Professor of Strategy and Entrepreneurship at the London Business School. He is the author of the book Business Exposed: The Naked Truth about What Really Goes on in the World of Business.
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